Quels sont les enjeux de cette Phase 3 de la transformation ?
La Phase 3, puisque c’est l’intitulé que l’usage retient, s’inscrit dans un projet global de transformation lié à la création d’Université Paris Cité. Notre université se construit depuis 2019 sur un modèle académique clair et volontariste qui donne aux 3 Facultés Sociétés & Humanités, Sciences et Santé une autonomie importante, tout en les inscrivant dans un projet stratégique partagé. Cette innovation, propre à favoriser l’interdisciplinarité tant dans l’enseignement que dans la recherche, l’administration doit l’accompagner en se transformant elle-même.
Nous devons proposer une nouvelle organisation avec trois objectifs : recentrer les missions des directions centrales sur la définition d’une politique d’établissement responsable et cohérente et l’élaboration de règles de fonctionnement partagées et lisibles pour chaque agent afin de l’aider dans son métier au quotidien ; construire des équipes administratives facultaires en capacité de piloter et de gérer avec les composantes l’action de l’administration au service des disciplines facultaires spécifiques ; garantir une qualité de service pour tous les usagers en composantes, UFR et laboratoires.
En ce sens la réorganisation des métiers des ressources humaines, des finances et des achats est un axe fort et structurant puisqu’il irrigue tout le cœur de l’activité académique.
Comment conjuguer la gestion quotidienne et chronophage des activités à très court terme et la transformation à moyen terme, toutes deux portées par les mêmes équipes administratives ?
C’est toute la complexité de ce projet ! Nous devons réussir à apporter jour après jour des améliorations aux dysfonctionnements récurrents et pesants pour les usagers, qu’ils soient enseignants-chercheurs, étudiants ou Biatss (car les services administratifs sont aussi des ressources les uns pour les autres dans leurs missions). J’ai rencontré au fil des semaines toutes les composantes et désormais les équipes des directions centrales et facultaires pour écouter, comprendre et faire une synthèse de toutes les difficultés qui entravent leur travail quotidien : des propositions de solutions ont été systématiquement mises en regard. Certaines sont rapides, concrètes, d’autres appellent une réponse plus en profondeur. C’est là qu’intervient le projet de transformation car les « rustines » ne peuvent pallier éternellement une organisation inadaptée, des règles de fonctionnement insuffisamment harmonisées et des processus à réinterroger et à écrire pour mieux les partager. Il faut donc, avec la même importance, travailler aux solutions pérennes à moyen terme, même si elles ne sont pas aussi visibles, même si elles demandent un effort parallèle. A nous d’organiser la programmation la plus adaptée au contexte, avec un calendrier qui s’échelonne sur 3 ans de 2021 à 2024.
En quoi ce projet de transformation constitue à la fois une opportunité individuelle et collective ?
La philosophie de ce projet de transformation vise à mettre en place une organisation qui puisse venir véritablement en appui à la stratégie académique de l’établissement tout en veillant à la qualité de service pour nos usagers.
Nous avons besoin d’une politique de ressources humaines claire, attractive, qui puisse remettre la problématique du développement RH au cœur de sa réflexion fondamentale. Nous avons besoin de travailler aux marges de manœuvre financière pour soutenir l’innovation pédagogique et la recherche, dans un contexte d’inflation de dépenses structurelles. Nous avons besoin d’améliorer les fonctions de pilotage à tous les échelons de l’établissement. Enfin, et surtout, nous devons redonner son importance première à l’usager, au service que nous souhaitons lui offrir jusque dans la qualité de la relation humaine que nous voulons nouer.
En ce sens, la transformation que nous menons doit être une opportunité pour chacun de réfléchir à son envie professionnelle : développer une expertise de niche et contribuer à une politique d’établissement, se former aux fonctions de pilotage, professionnaliser sa pratique de gestion, travailler à la qualité d’un service de terrain au plus près des usagers ? Autant de perspectives professionnelles que l’université pourra accompagner à travers de parcours de formation. C’est aussi ce que propose la phase 3.
Quel accompagnement est-il prévu pour les collègues concernés par les transferts de missions ?
En premier lieu, il faut préciser que le transfert des missions et de responsabilités prévus dans la phase 3 est multiforme : réorganisation au sein des directions centrales pour mettre l’accent sur l’importance des missions d’expertise, de conseil, d’assistance évoquées plus haut ou transferts en direction des facultés qui développent l’expertise de leurs pôles RH et Finances-achats respectifs.
Chaque agent disposera d’un accompagnement individuel, depuis la présentation de fiche de poste à son installation logistique, informatique et numérique, en passant par l’élaboration du plan de formation (individuel ou collectif) ad hoc lié à sa prise de poste. Par ailleurs, il bénéficiera d’un socle de garanties sociales, notamment la garantie de sa prime de fonction actuelle, que nous avons partagé dans les grandes lignes avec les représentants des personnels. L’objectif partagé est de préparer pendant les quelques mois qui vont précéder les transferts à proprement parler les conditions de la réussite de cette phase 3, qu’elles concernent les conditions d’exercice des missions ou les conditions de travail des agents au quotidien, sur les différents sites facultaires : Valette et Grands Moulins pour la Faculté Sociétés et Humanités, Campus des Grands Moulins pour la Faculté des Sciences, Villemin et Cordeliers pour la Faculté Santé.